靠收購地方乳企起家，新乳業悄然織就一張覆蓋十多個省區的全國網絡。然而品牌“散裝”、缺大單品串聯，正成為它從區域龍頭邁向全國的關鍵瓶頸。

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　　六年“長跑”收購澳牛

　　全國版圖終于拼上最后一塊

　　收購地方乳企，新乳業是認真的。最近，它終于付清了收購福州澳牛的最后尾款，這場從2019年就開始的談判，耗時整整六年。

　　這可不是一筆小買賣。新乳業為拿下這家福建老牌乳企，前后花了1.11億元。至此，它完成了對西南、華東、華北、西北、華南的全國化拼圖。

　　新乳業早已不是一家偏居西南的區域乳企。通過先后收購15家地方品牌，它低調地把業務鋪進了十多個省份。左手買買買，右手并并并，一套“農村包圍城市”的戰術，讓它避開了與伊利、蒙牛在常溫奶市場的正面交鋒。

　　02

　　手握一手地方好牌

　　但收購只是第一步，整合才是大難題。新乳業走的是“保留品牌”的路線——在安徽，你喝的是“白帝”；在杭州，貨架上擺的是“雙峰”；到了云南，本地人認的是“雪蘭”。

　　這招好處明顯：利用地方品牌多年的口碑和渠道，快速扎根。可劣勢也擺在臺面：品牌太多，聲音太雜。消費者出了省就犯迷糊，新乳業到底是誰？

　　反觀對手，君樂寶等企業采用“北奶南運”的大單品策略，一個品牌打通全國市場，廣告打得響，用戶記得住。新乳業呢？就像握著一把散牌，每張都不錯，但合起來卻難成王炸。

　　03

　　“并聯”的生意

　　有行業人士打了個比方：新乳業現在的模式像電路“并聯”——各地業務各自為戰，電流（銷量）是大了，但電壓（品牌勢能）始終上不去。

　　要是能有一款產品像“串聯”電路一樣，把這十多個省的市場真正打通，局面可能完全不同。比如它旗下主推的“24小時鮮牛乳”或“今日鮮奶鋪”，有沒有可能成為那根串聯全國的“金線”？

　　可惜，現實骨感。多品牌運營導致包材成本下不來，營銷資源也分散。2024年，新乳業營收甚至出現小幅下滑，增速明顯放緩。光靠并購帶來的增長，眼看就要見頂了。

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　　鮮奶決戰在即

　　更關鍵的是，當下乳業競爭已進入鮮奶決勝階段。這塊市場講究本地供應鏈、配送速度和用戶信任，本是新乳業這種區域深耕者的優勢戰場。

　　但品牌散裝帶來了管理難題。子公司多了，質量管控就容易出漏洞。2024年，新乳業旗下多家工廠因排污、產品質量等問題被處罰，每一次負面都可能通過“新希望”母品牌放大，傷及整體信任。

　　此前跨界收購“一只酸奶牛”的失敗案例，也暴露了其在投后整合上的吃力——不僅沒做出規模，還因業績對賭失敗鬧上法庭，最后賠錢收場。

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　　機會留給加速者

　　新乳業總裁曾對外表示，不在意被稱作區域還是全國乳企，“實力不輸同行”。但市場不等人。

　　新乳業不是沒機會。它的本地化牧場、24小時上架的鮮奶、扎根社區的送奶入戶，都是實實在在的壁壘。在鮮奶這個講究新鮮和效率的賽道，這些本是它的刀鋒。

　　可現在，刀鋒被太多“刀鞘”分散了。它急需一款能打通全國市場的大單品，像一根鋼釘，把分散的板塊牢牢釘在一起。無論是“24小時鮮牛乳”還是“今日鮮奶鋪”，必須有一個跑出來，在消費者心里烙下統一的印記。

　　行業不等人，消費者更不等人。當對手都在用全國性品牌重炮轟炸時，新乳業還能靠地方部隊的“游擊戰”撐多久？這場與時間的賽跑，它必須加速了。